Трансформация организационной структуры
Трансформация организационной структуры позволила компании перейти от функциональных групп к гибким продуктовым командам и увеличить скорость поставки ценности в 3 раза. Управляемость и прозрачность стали ключевыми драйверами роста эффективности.
IT-дирекция крупного российского холдинга
Проблематика проекта
IT-дирекция состояла из ряда функциональных подразделений и насчитывала 240 сотрудников. Фокус и ответственность сотрудников заканчивалась на выполнении задач и показателей своего подразделения. В компании был запрос на решение ключевых проблем.
  • Низкая управляемость
    Размытые зоны ответственности сотрудников и отделов, дублирование функций.
  • Долгий цикл разработки
    Функциональные подразделения работали с фактическим LeadTime поставки ценности 160 дней.
  • Непрозрачная загрузка
    Отсутствие единой системы приоритезации и контроля загрузки сотрудников, расфокус по направлениям продукта, частое переключение сотрудников с одной приоритетной задачи на другую.
  • Фокус на процессы, а не на ценность
    Команды заточены под выполнение задач в рамках своего отдела, а не на конечный результат для бизнеса.
Цель трансформации
Повышение управляемости и прозрачности загрузки сотрудников и команд
Четкое разделение зон ответственности
Ускорение доставки ценности
Внедрение изменений
Первым шагом был сделан анализ as is текущих процессов и показателей, который позволил оценить влияние проблем на бизнес и поставку ценности. Была составлена матрица решений и приоритезирована совместно с ЛПР. На основании этого мы выполнили следующие блоки работ.
Реорганизация структуры
  • 240 сотрудников → 20 автономных команд: 18 продуктовых команд (полный цикл: аналитика, разработка, тестирование, delivery).
  • 2 платформенные команды (core команды, общие сервисы).
  • Упразднение функциональных департаментов – вместо отделов разработки, QA и аналитики созданы кросс-функциональные юниты.
Внедрение системы управления загрузкой
  • Разработана единая система приоритезации и мониторинга загруженности команд.
  • Внедрен балансировщик ресурсов между командами для избежания перегрузок.
  • Запущены еженедельные sync-митинги по загрузке между командами.
Четкое разделение ответственности
  • Каждая продуктовая команда получила end-to-end ownership за свой продукт.
  • Платформенные команды перешли на service-based модель (SLA для внутренних "клиентов").
Результат работы с клиентом
За время нашей работы мы провели кросс-функциональную трансформацию и сформировали 18 продуктовых команд. В результате это привело к повышению ряда ключевых метрик эффективности и позволило достичь следующих результатов
  • Ускорили Lead Time поставки продуктовой ценности
    с 160 дней до 45 дней - клиенты быстрее получают релизы, а продуктовая команда увеличила количество экспериментов.
  • Увеличили прозрачность загрузки команд до 90% – все инициативы теперь видны в единой системе управления проектами.
  • Сократили количество незавершенных проектов на 70% - появилась управляемость.
  • Внедрили фокус на ценность – доля стратегических vs операционных задач выросла с 30% до 65%.
  • 1 эксперт
    Команда FastForward
  • 4 месяца
    Продолжительность
  • 240 сотрудников
    Охват проекта
Made on
Tilda